یادگیری، موتور محرکه ی پیشرفت است. ابد داخل طول زمان، فهم و بینش های جدیدی تجلی می نرم که جایگزین باورهای باستانی می شود. به همین ترتیب ما از دوران کودکی، به تکلیف و ارشد سالی قدم می گذاریم، یا شرکت ها ترقی و رشد پیدا می کنند، یا معرفت ترفیع می کند. ولی اعمال این نظری داخل حوزه ی استراتژی کار ساده ای زدودن. البته داخل کشش سال ها، بینش های جدیدی ارائه شده اند، اما سطوح درس واقعی به طرز شگفت انگیزی پایین است. مشکل اصلی، درون ۱۰ باور نادرست و بازدارنده ریشه دارد که ما از چندین دهه ی قبل، به آن ها پایبند مانده ایم. تو این یادداشت ششمین افسانه ی استراتژی را تجسس می کنیم: استراتژی توسط بالاترین مقامات تنظیم می شود.
قصه
مفهوم افسانه ی ششم، بی شباهت بوسیله ابتدایی قصه ی استراتژی نیست. اندکی از افسانه ی اول (استراتژی اطراف جنگ تنظیم می شود)، به هنر عمومی نگری استراتژی دلالت داشت. ایده ی افسانه ی ششم نیز استراتژی را موضوعی قلمداد می درنگ که بوسیله بالاترین مقامات مربوط می شود. بر این اساس بسیاری از تعاریف استراتژی، به تعریف جورج اشتاینر داخل کتاب پروگرام ریزی استراتژیک بازمی گردند. اشتاینر، استراتژی را چیزی یا مفید می داند که «مدیریت ارشد انجام می دهد.»
سال ۲۰۰۷، مطالعات سه محقق (نگ، هامبریک و چن) در مجله ی مدیریت استراتژیک منتشر شد. این مطالعات نشان می داد که یک سوم تعاریف استراتژی، مرجع استراتژی را مقام های بالا رتبه ی سازمان نظیر مدیرعامل، مدیر اجرایی، رهبران، مدیران ارشد و آویشن های مدیریت عالی شناساندن می کنند.
به طور خلاصه، ایده ی قصه ی ششم این است که افرادی که داخل رتبه های بالای موسسه قرار دارند، مسئولیت تنظیم استراتژی را نیز به عهده داری دارند. در مراحل بعد، استراتژی به سطوح پایین تر سازمان ابلاغ شده، برحسب بنیاد ی کاری افراد، توجیه و سپس عمل می شود. استراتژی فوق کارآمد است، زیرا مقامات ارشد، از افق دید بهتر و دانش جامع رطوبت برخوردار هستند. بنابراین می توانند علت عمومی سازمان را تعیین کنند. سایر سازمان هم مسئولیت جزئیات و اجرای استراتژی را به عهده دارد.
چرا این ایده مغلوط است؟
قرین همگی ی افسانه های دیگری که تو سرنوشت های قبل معاینه کردیم، افسانه ی ششم همچنین خالی از واقعیت محو. کاملاً حساب دان بوسیله دیدن می رسد که فداکار از افراد، دیدگاه بهتری برای بازرسی بر سازمان داشته باشند و فدایی مقامات، بهتر از سایرین مسبوق شوند که سازمان به کدام جهت حرکت می نرم. نیز حساب دان است که این افراد، داخل بین مدیران بزرگ محضر داشته باشند. اما این ایده که تنظیم استراتژی درون انحصار گروه محدود خواه حتی مقالات بالارتبه است، به دلایل متنوع نادرست است:
۱- طراحی و اجرای استراتژی، شایان تفکیک نیستند: طبق ایده ی اسطوره ی ششم، مسیر ساخت و اجرای استراتژی در طول زمان و درون یک سازمان، از یکدیگر جدا می شود. به عبارتی، داخل بار ی اول، استراتژی داخل سطوح بالای سازمان لباس می گیرد و پس ازآن، اعضای سطوح پایین تر باید آن را عمل کنند. ولی این ایده، خیر در گذشته کارایی داشته است و نه داخل دنیای بی ثبات، سرشار از حاضر بودن قطعیت، پیچیده و تیره امروزی (جهان VUCA) به نتیجه می رسد. حتی می توانیم بگوییم که این تفکیک، اساسی ترین عامل قیمت بالای شکست استراتژی ها است. نقشه کشی و اجرای استراتژی، باید تو تعامل مؤثر و دائم باشند. به این نظم یک حرکت دورانی ی مثبت پدیدار می شود که در آن ایده ها و اقدامات به طور مداوم یکدیگر را استحکام می کنند.
۲- به مشقت می توان کسی را لله یا متخصص عالی استراتژیست نامید: ما انسان ها هواخواه قهرمانان هستیم، یعنی افرادی که از احاطه های فوق العاده ای برخوردار هستند و در ماخذ های مختلف، بسیار فراتر از ما پیش می روند. اما در دنیای واقعی، به ندرت می توانیم چنین افرادی را در مملکت ی استراتژی بیابیم. فریدمن این واقعیت را «اسطوره ی استاد استراتژیست» می نامد. برخلاف چیزی که ما خواهش داریم، بیشتر رهبران از چشم انداز عالی و همه جانبه ای نصیب نمی برند. نکته ی مهم این است که تصورات و انتظارات واهی، هم به ما و حزن به مدیران مبصر آسیب می زند. ما ناامید و دلسرد می شویم، بجهت آن ها نمی توانند انتظاراتمان را برآورده کنند. آن ها همچنین دائماً دون فشار هستند، از طرف ما از آن ها انتظارات بالایی داریم.
۳- فهم و فراست و ایده پردازی، ارتباطی با درجه و مقام ندارد. اگر کسی بخواهد متخصص استراتژی شود، بوسیله فراست و ایده پردازی برجسته احتیاج دارد. بنابراین ایده ی افسانه ی ششم این است که مقامات رده بالای سازمان، از بصیرت و ایده های غنی تری نسبت به سایر اعضای سازمان برخوردار هستند. اما هیچگاه مدرکی بخاطر از کار افتادن این ادعا حیات ندارد. تاکنون هیچ تحقیقات و مطالعاتی ثابت نکرده است که فهمیدن و ایده ی افراد، به رتبه و مقام آن ها بستگی دارد. بی وسواس همگی ی افراد درایت و فراست یکسانی ندارند. اما داخل هر سازمان، امکان پذیر است افراد زیادی باهوش مرطوب از مقامات ارشد خود باشند و در طراحی ایده های استراتژیک همچنین بهتر ادا کنند.
۴- شبکه ها و قسمت قسمت کردن ها، مسلط تر از افراد هستند. هنگامی که قسمت قسمت کردن های مردم، تعامل مناسبی با یکدیگر دارند، تو اموری نظیر تجزیه وتحلیل و غرض گیری بهتر از افراد عزب انجام می کنند. این موضوع در مورد تیم ها، دایره ها و اجتماعات مبصر نیز صادق است. آلوسون و اسپایسر، عکس این نظریه را «پارادوکس سفاهت» نامیده اند، بدین معنی که اداره ها می توانند به عادت ای بسیار ابلهانه تر از افراد انجام کنند. اما اگر دسته ها از تعاملات درونی خوبی برخوردار باشند، بیش هوشمندتر از افراد خواهند حیات. اگر واقعیت یادشده را درون مورد استراتژی شمارش نکنیم، کاملاً بوسیله بیراهه می رویم.
۵- مسائل پیچیده برنده از آن هستند که صرفاً به بخش مدیریت ارشد واگذار شوند. چه درون سطح سازمانی و چه در سطح جهانی، ما با پیچش فزاینده ای رو به رو هستیم. استاندارد تاریکی بسیار فراتر از آن است که سازمان، به تنهایی آن را درک و کنترل کند. به بیان ساده، این موضوع که مقامات مبصر یک سازمان می توانند سخت ترین مسائل مرموز را حساسیت کنند، به یک افسانه مثل است. همه ی اداره هایی که درون بازارهای بسیار رقابتی محضر دارند، برای بقا و پیشرفت، به کمک همه ی اعضای خود نیاز دارند. آن ها نه فقط برای تولید و نمایش ی خدمات، بلکه بخاطر نقشه کشی و تنظیم و اجرای استراتژی نیز باید از تلاش و ایده پردازی همگی ی پرسنل خویشتن استفاده کنند. اداره ها درون چنین دنیای مرموز ای، هرگز نمی توانند موضوعی به مهمی استراتژی را فقط به مدیران و مقامات ارشد بسپارند.
حرف آخر
بی تردید تاکنون بسیاری از سازمان ها وارد شده اند که استراتژی، فعالیتی ازاله که صرفاً به مدیران ارشد محدود شود. آن ها در تنظیم استراتژی، از همفکری مدیران میان رده و مشاوره با دیگران نیز بهره می برند و به جای رویکرد سنتی «نشت بوسیله پایین»، یک رویکردهای مشارکتی را دنبال می کنند. بااین حال هنوز هم باور و فرض عمومی، مدیریت عالی را مسئول اصلی تنظیم استراتژی می داند.مجموعه مقالات افسانه های استراتژی:۱۰ افسانه نادرست درباره استراتژیافسانه های استراتژی؛ شماره یک: استراتژی حول محور مجادله طراحی می شودافسانه های استراتژی؛ شماره ۲: استراتژی اندازه پروگرام ریزی استافسانه های استراتژی؛ شماره ۳: استراتژی با اهداف آغاز می شودافسانه های استراتژی شماره ۴: استراتژی باید تو سطوح بلندی تنظیم شودافسانه های استراتژی؛ شماره ۵: استراتژی باید میسر باشد
چه اتفاقی قیافه می دهد اگر ما این ایده را کاملاً کنار بگذاریم و تصور کنیم که انتظام استراتژی، بوسیله عهده ی همه ی افراد است؟ شاید اندکی بی سابقه و موهوم بوسیله نظر برسد. اما چنانچه بیشتر اندیشه کنیم، می بینیم که ایده ی فعلی عجیب تر از گزینه ی پیشنهادی دوم است. ایده ی فعلی، مسئولیت مدل سازی و تنظیم استراتژی را بوسیله مدیران ممتاز واگذار می کند. اگر به درستی استراتژی را یکی از اساسی ترین مقولات کارمند بدانیم، اسطوره ی ششم به این معنا است که هرچه اهمیت یک موضوع بیشتر شود، افراد کمتری در مورد آن غرض گیری می کنند. آیا این تفکر، غیرمنطقی و موهوم برنده از گزینه ی «مسئولیت گذشت به همه ی افراد» نیست؟
مناظره در مورد چگونگی اجرای پیشنهاد فوق، فراتر از یک مقاله ی ساده است. ولی سفارش می کنیم بوسیله انواع نمونه های مدیریت کیفیت نگاهی داشته باشید. یکی از بنیادی ترین عناصر رویکردهایی مانند «مدیریت کیفیت تمامیت»، «بهبود بی وقفه»، «تولید ناب»، «ریه سیگما» و بسان آن، این است که نه فقط یک تیم یا یک دپارتمان، بلکه همه ی اعضای سازمان مسئول کیفیت محصولات هستند. همگی ی افراد، از افق تامل و دیدگاه خودشان مسئول هستند. این ایده می تواند درون مورد استراتژی همچنین صادق باشد.
بیشتر بخوانید:قصه های استراتژی؛ عده ۵: استراتژی باید میسر باشدبرای پیروزی درون هم چشمی پرمخاطره، از تصمیم گیری نوک تیز اجتناب کنیدافسانه های استراتژی شماره ۴: استراتژی باید داخل سطوح ارتفاع تنظیم شودافسانه های استراتژی؛ شماره ۳: استراتژی با اهداف آغاز می شودافسانه های استراتژی؛ شماره ۲: استراتژی اندازه برنامه ریزی است
قصه
مفهوم افسانه ی ششم، بی شباهت بوسیله ابتدایی قصه ی استراتژی نیست. اندکی از افسانه ی اول (استراتژی اطراف جنگ تنظیم می شود)، به هنر عمومی نگری استراتژی دلالت داشت. ایده ی افسانه ی ششم نیز استراتژی را موضوعی قلمداد می درنگ که بوسیله بالاترین مقامات مربوط می شود. بر این اساس بسیاری از تعاریف استراتژی، به تعریف جورج اشتاینر داخل کتاب پروگرام ریزی استراتژیک بازمی گردند. اشتاینر، استراتژی را چیزی یا مفید می داند که «مدیریت ارشد انجام می دهد.»
سال ۲۰۰۷، مطالعات سه محقق (نگ، هامبریک و چن) در مجله ی مدیریت استراتژیک منتشر شد. این مطالعات نشان می داد که یک سوم تعاریف استراتژی، مرجع استراتژی را مقام های بالا رتبه ی سازمان نظیر مدیرعامل، مدیر اجرایی، رهبران، مدیران ارشد و آویشن های مدیریت عالی شناساندن می کنند.
به طور خلاصه، ایده ی قصه ی ششم این است که افرادی که داخل رتبه های بالای موسسه قرار دارند، مسئولیت تنظیم استراتژی را نیز به عهده داری دارند. در مراحل بعد، استراتژی به سطوح پایین تر سازمان ابلاغ شده، برحسب بنیاد ی کاری افراد، توجیه و سپس عمل می شود. استراتژی فوق کارآمد است، زیرا مقامات ارشد، از افق دید بهتر و دانش جامع رطوبت برخوردار هستند. بنابراین می توانند علت عمومی سازمان را تعیین کنند. سایر سازمان هم مسئولیت جزئیات و اجرای استراتژی را به عهده دارد.
چرا این ایده مغلوط است؟
قرین همگی ی افسانه های دیگری که تو سرنوشت های قبل معاینه کردیم، افسانه ی ششم همچنین خالی از واقعیت محو. کاملاً حساب دان بوسیله دیدن می رسد که فداکار از افراد، دیدگاه بهتری برای بازرسی بر سازمان داشته باشند و فدایی مقامات، بهتر از سایرین مسبوق شوند که سازمان به کدام جهت حرکت می نرم. نیز حساب دان است که این افراد، داخل بین مدیران بزرگ محضر داشته باشند. اما این ایده که تنظیم استراتژی درون انحصار گروه محدود خواه حتی مقالات بالارتبه است، به دلایل متنوع نادرست است:
۱- طراحی و اجرای استراتژی، شایان تفکیک نیستند: طبق ایده ی اسطوره ی ششم، مسیر ساخت و اجرای استراتژی در طول زمان و درون یک سازمان، از یکدیگر جدا می شود. به عبارتی، داخل بار ی اول، استراتژی داخل سطوح بالای سازمان لباس می گیرد و پس ازآن، اعضای سطوح پایین تر باید آن را عمل کنند. ولی این ایده، خیر در گذشته کارایی داشته است و نه داخل دنیای بی ثبات، سرشار از حاضر بودن قطعیت، پیچیده و تیره امروزی (جهان VUCA) به نتیجه می رسد. حتی می توانیم بگوییم که این تفکیک، اساسی ترین عامل قیمت بالای شکست استراتژی ها است. نقشه کشی و اجرای استراتژی، باید تو تعامل مؤثر و دائم باشند. به این نظم یک حرکت دورانی ی مثبت پدیدار می شود که در آن ایده ها و اقدامات به طور مداوم یکدیگر را استحکام می کنند.
۲- به مشقت می توان کسی را لله یا متخصص عالی استراتژیست نامید: ما انسان ها هواخواه قهرمانان هستیم، یعنی افرادی که از احاطه های فوق العاده ای برخوردار هستند و در ماخذ های مختلف، بسیار فراتر از ما پیش می روند. اما در دنیای واقعی، به ندرت می توانیم چنین افرادی را در مملکت ی استراتژی بیابیم. فریدمن این واقعیت را «اسطوره ی استاد استراتژیست» می نامد. برخلاف چیزی که ما خواهش داریم، بیشتر رهبران از چشم انداز عالی و همه جانبه ای نصیب نمی برند. نکته ی مهم این است که تصورات و انتظارات واهی، هم به ما و حزن به مدیران مبصر آسیب می زند. ما ناامید و دلسرد می شویم، بجهت آن ها نمی توانند انتظاراتمان را برآورده کنند. آن ها همچنین دائماً دون فشار هستند، از طرف ما از آن ها انتظارات بالایی داریم.
۳- فهم و فراست و ایده پردازی، ارتباطی با درجه و مقام ندارد. اگر کسی بخواهد متخصص استراتژی شود، بوسیله فراست و ایده پردازی برجسته احتیاج دارد. بنابراین ایده ی افسانه ی ششم این است که مقامات رده بالای سازمان، از بصیرت و ایده های غنی تری نسبت به سایر اعضای سازمان برخوردار هستند. اما هیچگاه مدرکی بخاطر از کار افتادن این ادعا حیات ندارد. تاکنون هیچ تحقیقات و مطالعاتی ثابت نکرده است که فهمیدن و ایده ی افراد، به رتبه و مقام آن ها بستگی دارد. بی وسواس همگی ی افراد درایت و فراست یکسانی ندارند. اما داخل هر سازمان، امکان پذیر است افراد زیادی باهوش مرطوب از مقامات ارشد خود باشند و در طراحی ایده های استراتژیک همچنین بهتر ادا کنند.
۴- شبکه ها و قسمت قسمت کردن ها، مسلط تر از افراد هستند. هنگامی که قسمت قسمت کردن های مردم، تعامل مناسبی با یکدیگر دارند، تو اموری نظیر تجزیه وتحلیل و غرض گیری بهتر از افراد عزب انجام می کنند. این موضوع در مورد تیم ها، دایره ها و اجتماعات مبصر نیز صادق است. آلوسون و اسپایسر، عکس این نظریه را «پارادوکس سفاهت» نامیده اند، بدین معنی که اداره ها می توانند به عادت ای بسیار ابلهانه تر از افراد انجام کنند. اما اگر دسته ها از تعاملات درونی خوبی برخوردار باشند، بیش هوشمندتر از افراد خواهند حیات. اگر واقعیت یادشده را درون مورد استراتژی شمارش نکنیم، کاملاً بوسیله بیراهه می رویم.
۵- مسائل پیچیده برنده از آن هستند که صرفاً به بخش مدیریت ارشد واگذار شوند. چه درون سطح سازمانی و چه در سطح جهانی، ما با پیچش فزاینده ای رو به رو هستیم. استاندارد تاریکی بسیار فراتر از آن است که سازمان، به تنهایی آن را درک و کنترل کند. به بیان ساده، این موضوع که مقامات مبصر یک سازمان می توانند سخت ترین مسائل مرموز را حساسیت کنند، به یک افسانه مثل است. همه ی اداره هایی که درون بازارهای بسیار رقابتی محضر دارند، برای بقا و پیشرفت، به کمک همه ی اعضای خود نیاز دارند. آن ها نه فقط برای تولید و نمایش ی خدمات، بلکه بخاطر نقشه کشی و تنظیم و اجرای استراتژی نیز باید از تلاش و ایده پردازی همگی ی پرسنل خویشتن استفاده کنند. اداره ها درون چنین دنیای مرموز ای، هرگز نمی توانند موضوعی به مهمی استراتژی را فقط به مدیران و مقامات ارشد بسپارند.
حرف آخر
بی تردید تاکنون بسیاری از سازمان ها وارد شده اند که استراتژی، فعالیتی ازاله که صرفاً به مدیران ارشد محدود شود. آن ها در تنظیم استراتژی، از همفکری مدیران میان رده و مشاوره با دیگران نیز بهره می برند و به جای رویکرد سنتی «نشت بوسیله پایین»، یک رویکردهای مشارکتی را دنبال می کنند. بااین حال هنوز هم باور و فرض عمومی، مدیریت عالی را مسئول اصلی تنظیم استراتژی می داند.مجموعه مقالات افسانه های استراتژی:۱۰ افسانه نادرست درباره استراتژیافسانه های استراتژی؛ شماره یک: استراتژی حول محور مجادله طراحی می شودافسانه های استراتژی؛ شماره ۲: استراتژی اندازه پروگرام ریزی استافسانه های استراتژی؛ شماره ۳: استراتژی با اهداف آغاز می شودافسانه های استراتژی شماره ۴: استراتژی باید تو سطوح بلندی تنظیم شودافسانه های استراتژی؛ شماره ۵: استراتژی باید میسر باشد
چه اتفاقی قیافه می دهد اگر ما این ایده را کاملاً کنار بگذاریم و تصور کنیم که انتظام استراتژی، بوسیله عهده ی همه ی افراد است؟ شاید اندکی بی سابقه و موهوم بوسیله نظر برسد. اما چنانچه بیشتر اندیشه کنیم، می بینیم که ایده ی فعلی عجیب تر از گزینه ی پیشنهادی دوم است. ایده ی فعلی، مسئولیت مدل سازی و تنظیم استراتژی را بوسیله مدیران ممتاز واگذار می کند. اگر به درستی استراتژی را یکی از اساسی ترین مقولات کارمند بدانیم، اسطوره ی ششم به این معنا است که هرچه اهمیت یک موضوع بیشتر شود، افراد کمتری در مورد آن غرض گیری می کنند. آیا این تفکر، غیرمنطقی و موهوم برنده از گزینه ی «مسئولیت گذشت به همه ی افراد» نیست؟
مناظره در مورد چگونگی اجرای پیشنهاد فوق، فراتر از یک مقاله ی ساده است. ولی سفارش می کنیم بوسیله انواع نمونه های مدیریت کیفیت نگاهی داشته باشید. یکی از بنیادی ترین عناصر رویکردهایی مانند «مدیریت کیفیت تمامیت»، «بهبود بی وقفه»، «تولید ناب»، «ریه سیگما» و بسان آن، این است که نه فقط یک تیم یا یک دپارتمان، بلکه همه ی اعضای سازمان مسئول کیفیت محصولات هستند. همگی ی افراد، از افق تامل و دیدگاه خودشان مسئول هستند. این ایده می تواند درون مورد استراتژی همچنین صادق باشد.
بیشتر بخوانید:قصه های استراتژی؛ عده ۵: استراتژی باید میسر باشدبرای پیروزی درون هم چشمی پرمخاطره، از تصمیم گیری نوک تیز اجتناب کنیدافسانه های استراتژی شماره ۴: استراتژی باید داخل سطوح ارتفاع تنظیم شودافسانه های استراتژی؛ شماره ۳: استراتژی با اهداف آغاز می شودافسانه های استراتژی؛ شماره ۲: استراتژی اندازه برنامه ریزی است
- ۹۸/۰۲/۲۹